这样坚持了1-2年后，“从消费者立场出发行动，就能做得更好”这样的意识，在整个组织中都得到了渗透。
【出类拔萃的营销高手，也是深谙“领导力”的变革领导者】
森冈在USJ所做的“首先让员工积累起小成就”，很容易让人想起组织改革、领导力理论的大家——约翰·科特提出的“组织变革的8阶段流程”。
第1阶段“提高危机意识”：森冈入职USJ时，公司上下都已经是“火烧眉毛”的紧急状态了，所以这第一步USJ可以说是已经自动“通关”了。
第2阶段“建立推进变革的领导团队”：森冈并没有透露当时的USJ是否有专门领导变革的团队，但毫无疑问的是，即便另外存在专职团队，但在业务现场也一定有“具有极大潜力的员工所组成的团队”来进行配合。
第3阶段“构建愿景和战略”：这部分由于篇幅原因在本篇中不做赘述。但可以肯定的是森冈对USJ愿景以及战略的判断标准，虽然没有进行太大的改动，只是沿袭了基础，但也是经过了合理的判断所作出的决定。
第4阶段“广泛沟通变革的愿景”：从这个阶段开始，就是森冈发挥本领的领域了。“一次行动胜过百遍言语”，并且通过不断展示“成功事例”，调动起了公司内大部分员工。
而在第5阶段“整备让员工易于行动的环境”中，针对公司内部的屡次改革，公司内部的守旧派，或者说是不愿既得利益有所损失的阶层，会作出一定程度的“反击”。
针对这些“反击”，森冈就通过上一阶段中提到的，不断向员工提供成功体验，让大部分员工相信“照着森冈说的去做，就会顺利推进”，从而让抵抗势力无话可说。
科特提出的这一理论，一直到第6阶段，才算是走到了“积累短期成果”的阶段，也就是森冈所说的“小成就”。森冈最厉害的地方在于，在第3阶段“构建愿景和战略”后，没过多久就很快进入了这个阶段。
关键就在于驱动“具有极大潜力的员工所组成的团队”，迅速在公司内部推广成功体验，让大部分员工亲身去体验，来实现“广泛沟通变革的愿景”，并且借此防范住了“来自对抗势力的反击”。
此后，在相当于第7阶段的“巩固战果并进一步推进变革”中，森冈反其道而行，降低了自己的参与度，赋权给员工，让员工们通过实干来认知到“这样做就能顺利推进”，成功转换了员工的意识。
USJ整个公司上下约有800多名员工，森冈通过上述方法只用了短短1-2年，就将这种意识成功地渗透到了全公司的所有层级，完成了科特理论的最后一个阶段“将新行为模式深植于企业文化中”。
